Esta es la primera de las dos partes de un post que llevo tiempo queriendo escribir para contribuir a que se entienda lo que es una Startup, cómo trabaja, qué se espera de las Startups y de los emprendedores, en un momento en que el emprendimiento es una actividad en clara tendencia al alza.

El concepto de Startup

Una Startup no es una versión en pequeño de una empresa. Una Startup es una organización temporal en busca de un modelo de negocio rentable, que puede repetirse y que es escalable.

Steve Blank / Bob Dorf

De todas las explicaciones (más que definiciones) de lo que es una Startup, la que contiene mayor información en menos palabras es esta que aparece en El Manual del Emprendedor la que mejor encaja con lo que entiendo que es una Startup, que en Estados Unidos (origen del vocablo) es un sustantivo que significa, además de «nueva empresa», conceptos como «puesta en marcha», «encendido», «activación» o «arranque».

Volviendo a la definición de Blank y Dorf, la podemos separar en partes para entender mejor de qué estamos hablando:

• Organización temporal. Una Startup es lo que le debe pasar a una empresa antes de ser empresa, de ahí que sea una organización temporal. Cuando una Startup encuentra el modelo de negocio, es cuando deja de ser una Startup y empieza a ser una empresa conforme la entendemos a nivel de gestión, riesgos, estructuras, etc.
• En busca de un modelo de negocio. Una Startup empieza siendo un cúmulo de suposiciones alrededor de la visión de los emprendedores, que creen que existe un determinado problema o necesidad, incluso una pasión, que puede ser solucionado (el problema) o satisfecha (la necesidad y la pasión) mediante un determinado producto o servicio (una solución) a través de una determinada propuesta de valor entregada a los clientes. Pero no es más que una creencia que debe ser validada mediante la aplicación de determinados procedimientos.
• Rentable. Obviamente, una Startup busca en primer lugar un modelo de negocio que sea sostenible, es decir, que los ingresos que genere la propuesta de valor superen a los costes de entregarla a los clientes. Aunque parece obvio, no son pocos los emprendedores que, obcecados por su visión (por su idea), construyen la Startup desde la solución, olvidando comprobar lo antes posible si el problema es lo suficientemente importante y su solución es lo bastante buena como para que los que padecen el problema estén dispuestos a comprarla y con ello cubrir los costes de generar el producto. Incluso en términos de tamaño de mercado, este debe ser lo suficientemente grande como para que se justifique la rentabilidad.
• Repetible. Un modelo de negocio es repetible cuando identificamos un ciclo de venta y el mismo puede replicarse con todos y cada uno de los clientes objetivo del mercado al que se dirige la Startup, de forma que solo necesitamos encontrar más clientes para vender más producto. Además, esta característica de repetibilidad es lo que permite acudir a otros mercados para ampliar el alcance del modelo de negocio de la Startup (aunque en algunos casos haya que hacer ajustes para adaptar la propuesta de valor a las características culturales o socioeconómicas de diferentes países o regiones).
• Escalable. La escalabilidad es la propiedad de desacoplar los ingresos de los gastos de forma radical (por cortesía de @Jorge_Dobón), es decir, que en determinado momento los ingresos pueden crecer a un ritmo muy superior al que crece la suma de costes fijos y variables, lo que es consecuencia de la obtención de economías de escala, de alcance y/o de aprendizaje. Esta es una de las propiedades que hace que una Startup sea atractiva para potenciales inversores. La falta de escalabilidad exige mayores requerimientos de capital para el crecimiento, y ello rebaja (a priori) la rentabilidad obtenida por cada euro invertido.

¿Cómo se trabaja en una Startup?

Como comentaba antes, una Startup comienza siendo un cúmulo de hipótesis por validar con el objetivo de encontrar ese modelo de negocio.

De forma iterativa, los emprendedores deben realizar experimentos para obtener datos de los mismos, analizarlos, aprender acerca de la conclusiones y decidir si validar la hipótesis y seguir adelante, o invalidarla y cambiar la dirección de búsqueda de ese modelo de negocio. Es el ciclo construir – medir – aprender en el que se basa la metodología del Lean Startup. Seguir este ciclo de forma ágil es crítico para conseguir fallar pronto y fallar barato, en el peor de los casos. Lo que encierra esta aparente expresión de auténtico cenizo es saber lo antes posible, y habiendo gastado el menor dinero posible, si existe un modelo de negocio rentable, repetible y escalable detrás de la visión del emprendedor. Ello evita gastar grandes cantidades de dinero en problemas que no merece la pena resolver o en soluciones por las que no merece la pena pagar.

Además, esta forma de trabajar siempre se hace escuchando al potencial cliente, con el firme objetivo de identificar que tiene el problema, la necesidad o la pasión en la que cree el emprendedor, que nuestra solución es mejor que las alternativas existentes y que el cliente está dispuesto a pagar por ella. Siento insistir, pero este punto es dramáticamente importante en una Startup, tanto desde dentro (para el emprendedor que la desarrolla) como desde fuera (inversores, familia, amigos, sociedad, etc.).

Por tanto, no se puede esperar en una Startup encontrar un director general, que gestione varios equipos organizados por funciones o áreas, y que facture al mes una determinada cantidad de dinero, con una serie de empleados, estrategias de marketing, planes de ventas, y un largo etc. de elementos que son propios de empresas, pero no de Startups.

Lo que es posible (y deseable) encontrar en una Startups es una serie de magnitudes, ratios, indicadores o métricas que van poniendo de manifiesto, a través de una tendencia clara, que la Startup está en el camino de encontrar ese modelo de negocio. Quizá una de las métricas más importantes es la tracción, que como dice Javier Megías, es una medida de la validación en el mundo real de tu modelo de negocio.

Hasta aquí la primera parte, la semana próxima la siguiente.

VEP