Estoy participando como profesor del Executive Finance de INEDE y el pasado sábado estuvimos hablando de estrategia, creación de valor y cómo la función financiera, representada en el CFO, ejerce un papel determinante en todo el proceso estratégico.

Ha sido especialmente interesante preparar la clase, porque me ha llevado a leer mucho sobre creación de valor. He encontrado en publicaciones de expertos muchas de las reflexiones y convencimientos acerca del papel que el CFO puede aportar a las organizaciones, grandes o pequeñas, en el proceso de desarrollo de la estrategia.

Las organizaciones deben estar orientadas a crear valor para sus accionistas en el largo plazo, y no a maximizar los beneficios en el corto plazo.

La persecución y logro de este objetivo máximo, empieza por una especie de revelación y asunción por parte de la dirección de la compañía de que debe ser así, y ahí empiezan los primeros problemas, especialmente el ser capaz de mirar a largo plazo lo que no se aprecia en el corto plazo. Nunca mejor dicho, longitud de miras.

Salvado este «problemita», la organización debe embeberse de ese objetivo máximo, en base a 5 elementos fundamentales.

Enfocar la planificación y el análisis de inversiones en la creación de valor

En primer lugar, se deben identificar cuáles son los drivers del valor en cada línea de negocio.

Se deben vincular las inversiones a los objetivos estratégicos. Asimismo, se debe comparar el retorno de la inversión (rentabilidad de la inversión) con el coste del capital (coste de obtener los recursos que se invierten). Sólo si el retorno es superior al coste, la inversión reportará un aumento de valor a largo plazo y, por tanto, tendrá sentido llevarla a cabo.

Desarrollar objetivos y métricas orientados a la creación de valor

Debemos identificar las principales métricas primarias de nuestro/s negocio/s, que fundamentalmente serán el crecimiento de ingresos a largo plazo y el retorno del capital invertido (en relación con su coste del capital), que son los principales drivers de valor. Una vez identificados, deben asignarse unos  objetivos de crecimiento y retorno de inversión adecuados para la compañía y para cada división o línea de negocio.

Pero es posible manipular estas métricas primarias de creación de valor a largo plazo, para mejorarlas en el corto plazo. Por tanto, hay que acompañar a las métricas primarias de métricas secundarias o métricas operativas y estratégicas que ayudarán a comprender los objetivos de retorno de inversión y de crecimiento, y ayudarán a hacer un correcto seguimiento.

Este proceso implicará cambios en la organización:

• En la mentalidad de los que preparan la información.
• En los sistemas de información y reporting.
• En la mentalidad del propio consejo (los que reciben la información).

Qué duda cabe que los cambios en la mentalidad son los más difíciles de llevar a cabo, al mezclarse factores emocionales que son especialmente patentes en empresas familiares.

Crear sistemas de compensación para enfatizar la creación de valor

Una vez creado el nuevo sistema de reporting y las nuevas métricas de seguimiento del negocio, hay que vincular los sistemas de retribución variable a los objetivos estratégicos plasmados en dichas métricas. Algunos incluso plantean que parte del pago se difiera y vincule al largo plazo, de forma que se alinee todavía más al empleado con la creación de valor. Esto puede hacerse, por ejemplo, con esquemas de retribución con acciones, que no podrán venderse hasta alcanzar determinados hitos temporales en el largo plazo.

Comunicar los planes al mercado o a los Stakeholders

Aparentemente, este es un paso a seguir únicamente por compañías cotizadas con departamentos de Relaciones con Inversores.

No obstante, en cualquier compañía, es crítico conocer qué objetivos persiguen nuestros accionistas, porque para crear valor para el accionista, debemos entender qué visión tiene éste sobre el valor. Generalmente, un inversor pretende obtener una rentabilidad de su inversión, por lo que cuando hablamos de entender su objetivo de valor, estamos hablando de entender qué parámetros de rentabilidad exige cada accionista (en tiempo, en forma y en magnitud).

Asumir el nuevo papel del CFO en la organización

La estrategia de negocio y la estrategia financiera están profundamente unidas, de manera que el CFO debe asumir la responsabilidad de aunar ambas estrategias. Debe ser, por tanto, el puente de unión entre las operaciones y los requerimientos financieros de la compañía, con funciones como las siguientes:

• Análisis de inversiones.
• Soporte:
  • Fijación de objetivos.
  • Revisión del plan estratégico.
  • Departamento de Comunicación.
• Desarrollo del nuevo sistema de reporting.
• Actualización y modificación de sistemas de información.
• Formación:
  • Interna – dentro del departamento financiero.
  • Externa – a otros miembros de la organización.

El CFO debe liderar, junto con el CEO, la creación de esa cultura basada en el valor, desde la formación, la motivación, la colaboración y la exigencia.

En definitiva, la creación de valor requiere cambios en el ADN de la organización y un apoyo firme en el CFO y los respectivos Directores de División.

VEP