Estrategia y Valor

La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno, y se ejecuta mediante las decisiones estratégicas, que tratan de mejorar la competitividad de la empresa, siendo el reflejo de la mejora de la competitividad la mejora en la rentabilidad.

Las decisiones estratégicas tienen una serie de características, a saber:

• Son de naturaleza compleja, especialmente en empresas grandes, diversificadas o con un ámbito de actuación en mercados globales, es decir, prácticamente cualquier empresa cumple alguno de estos escenarios actualmente.
• Se adoptan en condiciones de incertidumbre extrema, especialmente hoy en día, en que muchas de las convenciones que funcionaban hasta hace 5 ó 10 años, han desaparecido, y están apareciendo nuevas que aún no somos capaces de controlar.
• Afectan a todos los niveles de la empresa y, por tanto, requieren de organizaciones integradas, que sean capaces de generar sinergias entre sus diferentes componentes (departamentos y unidades de negocio).
• Suelen requerir de cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de gestionar.

Existen tres niveles de definición de la estrategia dentro de las empresas, que coinciden con diferentes niveles jerárquicos dentro de la estructura organizativa de las empresas:

• Estrategia corporativa o de empresa (ajuste empresa/entorno). Para entendernos, decisiones tales como entrar en nuevos negocios, nuevos mercados, internacionalización o compra de empresas o desinversiones son propias de la estrategia corporativa.
• Estrategia competitiva o de negocio (mejora de la posición competitiva): mejorar la calidad de los productos, establecer planes de reducción de costes, invertir en tecnología o desarrollar el área de I+D…
• Estrategia funcional o de área (cómo utilizar los recursos y capacidades dentro de cada área funcional de cada unidad de negocio para maximizar su productividad): políticas de compras, comerciales, financieras o de recursos humanos forman parte de decisiones estratégicas funcionales.

Como principal conclusión de este punto, diría que es crítico que las organizaciones estén integradas y exista comunicación para que este enfoque estratégico pueda funcionar, más allá de la ejecución en sí misma. 

Valor vs. Beneficios

Ya lo comenté en un post anterior. La creación de valor es considerada hoy como el objetivo básico que debe perseguir cualquier empresa, frente al objetivo clásico de maximización del beneficio.

Las compañías orientadas a la creación de valor a largo plazo son más sanas y contribuyen a construir economías más sólidas, mejorar el nivel de vida y las oportunidades de los individuos (MacKinsey, 2005).

Por tanto, el objetivo de la empresa consiste en maximizar la riqueza conjunta de los accionistas la empresa, mediante la maximización del valor de mercado de los fondos propios de la empresa en el largo plazo. Este objetivo a largo plazo debe impedir conductas empresariales tendentes al beneficio a corto plazo, si ello perjudica seriamente la rentabilidad a largo plazo.

La conclusión, por tanto es esta: el objetivo de la estrategia debe ser la maximización del valor de los accionistas. 

Gestión centrada en el Valor

Siendo conscientes de que la estrategia requiere de organizaciones integradas y de una excelente comunicación, y de que la estrategia persigue la maximización del valor para el accionista, ¿cómo debe llevarse a cabo una gestión centrada en el valor? Siguiendo los siguientes pasos, liderados por el CEO y apoyados en los Directores Funcionales y el CFO:

1. Identificar cuál es la valoración que está dando el mercado. En el caso de empresas cotizadas, esta parte es muy sencilla. En el caso de  no cotizadas, recomiendo seguir estos pasos:
   1. Analizar el valor que surja de alguna transacción reciente en la propia compañía (ampliación de capital con prima de emisión, venta de un porcentaje del capital, o cualquier otra transacción que de una idea del valor de mercado para un tercero independiente). Realizar una valoración ad hoc a partir de la extrapolación de los históricos. También se pueden analizar compañías comparables de las que exista información pública sobre su valoración para alcanzar conclusiones sobre nuestra propia compañía.
   2. Puede resultar interesante en esta ase mantener una reunión con los accionistas de la compañía, o con inversores cualificados dentro del capital, para entender cuál es su visión del valor de la empresa, porque durante mi carrera profesional me ha quedad claro que todo accionista tiene una valoración de su compañía en la cabeza.
2. A continuación, se contrasta cuál sería la valoración de la empresa si se ejecutase el actual plan de negocio, mediante la valoración por descuento de flujos de caja (como método comúnmente aceptado), tanto sobre la base de continuidad del modelo actual, como mediante la ejecución del actual plan estratégico. Si no tenemos plan estratégico, conviene ejecutar un pequeño proceso de reflexión estratégica en línea de lo comentado al inicio del post.
3. En tercer lugar, analizaremos el impacto de posibles medidas de índole interna que podamos llevar a cabo para aumentar márgenes, acelerar el crecimiento de actividades core, mejorar la eficiencia del capital, etc., analizando la sensibilidad de la valoración ante cambios en las principales variables.
4. A continuación se analizará la posibilidad de desprenderse de negocios o activos.
5. Después, analizaremos la oportunidad de abrir nuevos negocios o nuevos mercados. Después de las fases de reestructuración citadas en los puntos 1 a 4 anteriores, empezamos con estrategias de crecimiento.
6. Finalmente, se intentarán ejecutar cambios en la estructura de capital y otras medidas de ingeniería financiera “bien entendida”:
   1. Fiscalidad.
   2. Estructura de capital.
   3. Financiación fuera de balance.
   4. Entrada de inversores financieros.

VEP