Kids…

Así empiezan todos y cada uno de los capítulos de la ya terminada serie «Cómo conocí a vuestra madre». Durante 9 temporadas, en un mismo momento del año 2030, Ted Mosby cuenta a sus dos vástagos la historia de cómo conoció a su esposa (la madre de los chicos) en los primeros años 2000.

Dos emprendedores apunto de empezar su startup por el plan de negocio

Pues bien, eso mismo deberíamos hacer hoy con los emprendedores que se plantean crear the next big thing y se empeñan en empezar por el plan de negocio o plan de empresa. Para evitar dedicar 9 años a hacerlo pedagógicamente a través de píldoras de 25 minutos, me gustaría compartir este post.

Disclaimer

Este caso no es real. Es una ficción inventada a partir de alguna experiencia propia, experiencias, consejos y comentarios de otros y algunas lecturas (Blank/Dorf, Ries, Maurya,…). Cualquier semejanza de este caso con la realidad, es pura casualidad, y no es frase hecha, es así. No obstante, creo que puede tener un buen efecto pedagógico para los que están empezando.

El Plan A

Tras varios meses dándole vueltas a un posible negocio, meses en los que el equipo de emprendedores (los fundadores) imprimieron toneladas de papeles organizados en varias carpetas de información, analizaron la competencia e incluso contactaron con posibles inversores en el entorno próximo, los fundadores siguieron el consejo de uno de dichos inversores próximos: «hay que hacerlo bien, hay que ordenar todos esos papeles para que analicemos la inversión convenientemente».

Los fundadores encargaron a unos consultores que dieran ese orden con el objetivo de captar financiación, dado que los fundadores no podían, y por tanto no iban, a poner ni un duro, solo «trabajo» medido en gestión. El enfoque planteado por los consultores consistió en realizar un plan estratégico del negocio, unas proyecciones financieras y un cuaderno de venta para presentar a inversores, los ya contactados y otros nuevos, para aumentar las probabilidades de cierre de ronda.

Aceptado el enfoque por parte de los fundadores, el trabajo se desarrolló durante 6 meses entre las oficinas de los fundadores y de los consultores, generando un fantástico documento de más de 100 páginas. Se analizaron estudios sectoriales, se habló con players del sector SaaS y se realizó un plan de negocio A que contenía una buena batería de hipótesis. Esas hipótesis eran tanto cuantitativas (conscientes) como cualitativas (del tipo «el cliente busca esto», «esta funcionalidad es necesaria», etc., y debo decir que inconscientes). Las hipótesis conscientes o cuantitativas se validaron mediante el contraste con las fuentes de información empleadas para desarrollar el plan estratégico. Las hipótesis inconscientes o cualitativas, se obtenían igualmente de interpretar dichas fuentes, y en muchas ocasiones, haciendo ejercicios de acercamiento de ascua ajena a sardina propia. Es decir, alcanzando la epifanía de que un tercero hace un tiempo sin venir a cuento y en otro contexto, justo alcanzaba la conclusión que justificaba el negocio de los fundadores.

Tras este proceso, se terminó el Plan A que sirvió de guía hasta que se consiguió inversión.

Los inversores se lo creen y se toman las primeras decisiones

Aparentemente, buen equipo de fundadores, buen plan estratégico, buena rentabilidad, producto rompedor, … Todo parece perfecto, se genera confianza entre los fundadores y los inversores en ronda angel. Se cierra dicha ronda en una cantidad considerable, pongamos 300k.

A partir de entonces, el plan empezó a ser una bonita decoración en alguna estantería. Algunas decisiones estratégicas muy importantes se tomaron en gran medida en base a las opiniones de terceros con evidentes conflictos de interés. Es como si vas a comprar un piso y te dejas asesorar por el agente que cobra un variable por vender ese piso. Hay un conflicto de intereses que al menos te debe hacer ser muy reflexivo.

Otras decisiones se tomaron sin que existiera consenso entre los propios fundadores, dominando un grupo de ellos, que dictaban cómo se hacían las cosas (así) y por qué (porque sí).

Se había pasado consciente o inconscientemente a un Plan A «prima». Nada de pivotes, solo alteración de decisiones tomadas en el desarrollo del plan estratégico, y no basadas en nada más que nuevas opiniones de terceros. Dicho plan, además, no estaba documentado en ningún sitio, ni se evaluaron  los impactos en la caja y rentabilidad de la startup. Recordemos que en esta fase, las cosas se hacían así porque sí.

Las primeras ventas

Estas decisiones llevaron al arranque del negocio y la realización de las primeras ventas a clientes reales. Esto no sucedió inmediatamente tras el cierre de la ronda, sino en el transcurso de los siguientes 4 meses. La caja se quemaba a una velocidad superior a la esperada, consecuencia de la toma de la decisiones comentadas en el punto anterior.

¿Qué sucedió entonces? Las ventas estaban por debajo de las previsiones, que recordemos que estaban basadas en estudios independientes, pero no en lo que los clientes estarían dispuestos a comprar. Se incumplieron todas las hipótesis relacionadas con la venta (producto, precio y cantidad). No obstante, el hecho de tener un producto en el mercado, permitía a los fundadores aprender sobre lo que el cliente quería. No obstante, únicamente se interpretaban las cifras de ventas, pero no los motivos por los que los clientes compraban algo y no compraban otra cosa.

Asumamos que el producto full equip que se sacó al mercado no es lo que querían los clientes. En consecuencia, los fundadores decidieron cómo modificar las funcionalidades del producto para conseguir más ventas, basándose en su concepción de lo que dicho negocio debía ser.

Me planto aquí.

Lecciones que yo he aprendido

Estas son algunas lecciones que yo personalmente extraigo de esta ficción:

1. Error 1. Pensar en un negocio (vender algo y ganar dinero) y no en un modelo de negocio (solucionar un problema a una cantidad suficiente de clientes mediante un modelo escalable, repetible y rentable).
2. Error 2. Trabajo ≠ gestión. En mi opinión, gestionar la startup no es trabajo, es una obligación de los fundadores. Trabajo es crear producto, conseguir clientes, definir procesos, etc. En definitiva, trabajo no es ser JEFE, sino PARTE DEL EQUIPO.
3. Error 3. Validar las hipótesis en el salón. Es decir, dar por buenas las hipótesis del plan por aparecer en estudios independientes realizados en otros contextos, en otros momentos y por personas que buscaban otros objetivos.
4. Error 4. No validar las hipótesis con clientes antes de empezar a gastar. Lo destaco en rojo porque es el error más grave. Es consecuencia del Error 3. En lugar de gastar el dinero en crear un documento de más de 100 páginas, hay que validar las hipótesis enfrentándolas con los clientes y aprendiendo de ellos. Hasta puedo decir que es más barato.
5. Consejo 1. No aceptes los consejos sin un proceso previo de reflexión. Hay que reflexionar sobre la experiencia de los que nos aconsejan, en el sector, en las startups, etc. En cualquier caso, considero que es muy acertado contar con expertos que asesoren en el desarrollo del proyecto (consultores, incubadoras, aceleradoras, etc.).
6. Consejo 2. Mójat€. En la medida de lo posible, intenta poner capital en tu proyecto. Es la mejor garantía que le puedes dar a un inversor de lo que te lo crees. Ya sé que en muchos casos esto es imposible. En esos casos, hay que buscar la manera de reflejar ese compromiso máximo con el proyecto (tardar al máximo en tener un sueldo, tener un sueldo ajustado a la realidad de la startup, etc.).
7. Consejo 3. Huye de las personas que tengan conflictos de interés. No sigas consejos de personas que pueden tener dos roles respecto a la decisión. Sé que estoy recomendando desconfiar de esa gente «a priori», pero estamos hablando de tu dinero, tu tiempo y tus ilusiones. De 10 veces, acertarás en 8.
8. Consejo 4. Si cuentas con un equipo (empleados, advisors, socios, etc.) consensúa las decisiones. Sobran comentarios, los equipos están para eso.
9. Consejo 5. La caja manda. Además de tener un plan validado, no hay que olvidar que cash is king. 
10. Consejo 6. Nunca dejes de entender a tus clientes. No perder nunca la visión centrada en los clientes.
11. Acierto 1. Compartir la idea. Cuanto más se comparta, más puntos de vista puedes recibir sobre la idea, que te pueden abrir los ojos sobre puntos del proyecto de los que no te habías percatado.

Espero que os sirva, hay varias lecciones que se pueden sacar del caso que os he comentado, pero me quedo con estas.

¿Qué lecciones sacáis vosotros? ¿Qué experiencia habéis tenido?

VEP