Una primera aproximación al LTV

El valor del ciclo de vida de un cliente (customer lifetime value) en cualquier negocio, es una estimación del valor que un cliente aportará al negocio durante el tiempo que sea cliente, es decir, mientras compre el producto o servicio que la compañía vende con un margen determinado. Un cliente de Apple que está fidelizado y que posee un iPhone, cambiará estadísticamente cada X años su teléfono por una versión más actualizada, por lo que de forma recurrente, se gastará entre 600 y 800€ en un nuevo terminal.

Un cliente de un plan de pagos de Linkedin, pagará periódicamente una suscripción por acceder a las funcionalidades de dicho plan.

Cuantas más veces repita un cliente el acto de compra, mayor será el LTV que aporte al negocio.

A mayor recurrencia, mayor LTV

Pero los clientes son soberanos, los competidores son unos puñeteros, y vivimos en un mundo con información CASI perfecta, lo cual hará que algunos de nuestros clientes nos abandonen para comprar a un competidor. Por tanto, en el LTV también incide la tasa de abandono de clientes en términos estadísticos.

A mayor tasa de rebote, menor LTV

Pero, ¿qué es valor?

No hay una convención sobre la definición de valor, como lo puede haber para «beneficio» o «ingreso», por ejemplo. En lo que al Customer LTV se refiere, sí parece haber cierta consistencia entre diversos autores que asimilan el valor aportado por un cliente al beneficio bruto que genera con sus compras.

¿Qué entendemos por beneficio bruto? Es la diferencia entre el ingreso de cada venta y el coste directamente asociado a la misma. Por ejemplo, en el caso de un producto físico, el precio (sin IVA) sería el ingreso, y el coste de producción y envío al cliente sería el coste directamente asociado a la venta.

¿Qué hago con el CAC?

El CAC es el coste de adquisición de un cliente, medido en términos de inversión en marketing, sueldos y profesionales vinculados al área de marketing y, en general, cualquier coste directamente asociado a la captación de clientes.

Convencionalmente, el CAC no se suele incluir en el cálculo del LTV, al no tratarse de un coste directamente asociado a la venta. Es un coste previo a la venta. Esta interpretación coincide con la clasificación contable de la cuenta de resultados, en la que dentro del margen bruto se incluyen los ingresos y los costes de producción (Cost of Goods Sold – COGS), si bien los gastos de marketing se excluyen de dicho margen bruto.

De hecho, la ecuación por excelencia representativa de un negocio viable es LTV > CAC, algo que solo tiene sentido si el CAC no forma parte del cálculo del LTV (ojo con los importantes matices a esta ecuación de viabilidad al final del post).

No obstante, desde un punto de vista financiero (no tanto contable o basado en la convención) el CAC es la inversión inicial para conseguir un cliente de pago. A partir de ahí, el cliente genera beneficios a la compañía durante su ciclo de vida. Desde el punto de vista de análisis de inversiones, el valor actual neto de estos flujos de caja (el negativo de salida por el CAC, y los positivos por los beneficios brutos generados) debería ser positivo para que la inversión tuviese sentido. En este sentido, considero que el LTV debería incluir el CAC para dar una medida más aproximada del valor creado por ese cliente.

En este caso, la ecuación de la viabilidad del negocio quedaría reformulada como LTV > 0. De toda formas, es cuestión de opiniones y, en cualquier caso, si presentáis la cifra de LTV, es bueno que aclaréis cómo la habéis calculado.

Importancia de la recurrencia y la retención

Si analizamos el embudo de conversión del canal web/mobile que proponen Steve Blank y Bob Dorf en «El Manual del Emprendedor», las acciones vinculadas a la relación con clientes se focalizan en conseguir clientes, retenerlos y aumentar las ventas.

Get – keep – grow your clients by Steve Blank / Bob Dorf.

Optimizar esta gestión de clientes es la que hará mejorar la ecuación de viabilidad (mejorar la diferencia LTV – CAC).

Desde el punto de vista del cálculo del LTV, mejorar la retención (keep) y aumentar las ventas (grow) es lo que hace que el ciclo de vida se prolongue, que el importe medio de cada compra del cliente crezca y que la tasa de rebote disminuya. Es decir, que el LTV crezca.

Por tanto, negocios con bajos niveles de recurrencia (bienes de consumo duradero, por ejemplo), poca capacidad de up-selling, cross-selling, etc. para aumentar las ventas, necesitan una mayor inversión en captación de clientes para aumentar el volumen y necesitan un modelo en el que el valor de la compra sea lo mayor posible, lo cual va estrecha e inexorablemente vinculado al valor añadido que seamos capaces de entregar al cliente.

En definitiva, los negocios con recurrencia y posibilidad de cross-seliling, son más sexys.

Ojo con los ingresos esperados a largo plazo

¿Qué pasa si el ciclo de vida del cliente se extiende más de 12 meses, tasa de rebote mediante? Pues todos pensaréis que es fantástico, porque el negocio es capaz de retener al cliente, puede que hasta de aumentar los ingresos que consigue.

Estando completamente de acuerdo con esta alegría, hay que recordar que estamos estimando el LTV hoy, pero considerando beneficios brutos en el largo plazo. Para hacerlo correctamente, hay que actualizar los beneficios brutos estimados en el largo plazo, a una tasa de descuento que sea acorde con el negocio.

La literatura respecto a las tasas de descuento es tan amplia que daría para un blog en sí mismo. No obstante, me quedaré con que recoge el riesgo relativo que incorpora un negocio y, por tanto, cada negocio tendrá su propia tasa de descuento. Si un negocio tiene mucho riesgo, la tasa de descuento es mayor, y ello implica que el valor actual de 1.000€ de dentro 2 años, es menor a los mismos 1.000€ dentro de los mismos 2 años, en un negocio con riesgo menor.

No me quiero extender en este aspecto, pero en algunas referencias encontradas en la red respecto al LTV y la tasa de descuento, sitúan ésta en algún punto entre el 8% y el 15%. En mi opinión, para algunos negocios, incluso podría quedarse corta. Si hemos validado algunos de los componentes del LTV, podemos rebajar la tasa de descuento porque rebajamos el nivel de hipótesis y aumentamos el de hechos.

Ejemplo de cálculo de LTV

En esta hoja de cálculo (CLTV) se incluye un ejemplo, obtenido a partir de una infografía de Kissmetrics referida a un Starbucks, que creo que también se emplea en algún videopost sobre el LTV. Si veis los otros casos, observaréis algunas diferencias en el cálculo del valor actual y en el propio cálculo del LTV, que ellos proponen un promedio de tres variables, y en mi opinión, es el propio valor actual de los beneficios brutos futuros. Estoy abierto a discutir el tema, es apasionante.

Podéis tocar las celdas en amarillo para ver los impactos en el LTV. Si no entendéis alguna cosa, no dudéis en comentarlo, seguramente habrá errores.

Este ejemplo sirve para este negocio. Otros negocios tendrán que calcular su LTV de otra forma, tomadlo con precaución.

Disclaimer en el uso del LTV

Me gusta el LTV porque te da mucha información, pero recordad que os da información parcial y que sirve para obtener ESA información. Comparar el LTV con el CAC para determinar la viabilidad de un negocio en términos de caja, puede llevar a errores, porque las empresas necesitan una estructura, que no está en el margen bruto empleado para calcular el LTV ni tampoco está en el CAC. Y las empresas también necesitan inversiones en CAPEX (inmovilizado) que tampoco están dentro de estas dos métricas. Y tanto la estructura como las inversiones hay que pagarlas y restan caja a la compañía.

¿Qué tal un Net LTV que incluya estructura necesaria para mantener el LTV y el CAC?

Por tanto, comparar LTV con CAC nos dirá si mis acciones de captación de clientes son rentables, pero no si el negocio es viable. OJO.

VEP