Las previsiones de Cash Flow (CF) a diversos plazos son una herramienta que debe emplearse en toda empresa, para prever posibles incidencias en su gestión y adoptar las medidas preventivas necesarias, tratando de evitar tener que apagar fuegos con algo tan escaso como el dinero.

En este post me gustaría compartir algunos criterios que sigo en la preparación de unas previsiones de CF, que no son matemáticos, y por tanto no pueden tomarse como infalibles, pero que a mi particularmente me vienen bien.

Aclaremos términos

Antes de seguir, me gustaría distinguir tres conceptos, para centrar el discurso: proyecciones financieras, previsiones de cash flow y previsiones de pagos.

Las proyecciones financieras son una herramienta que debe servir a la alta dirección para tomar decisiones de inversión sobre la base de la creación de valor. Se realizan a varios años, en función de las características de cada compañía, y deben contemplar proyecciones de balance, de cuenta de resultados y de tesorería. En general se realizan sobre una base anual, si bien el corto plazo puede desglosarse en meses o trimestres, en función de las necesidades de información de la compañía. Estas proyecciones financieras serán la base para valorar el negocio.

Las previsiones de CF forman parte, por tanto, de las proyecciones financieras. No obstante, en mi opinión, unas proyecciones financieras ejecutivas deben ser ágiles de trabajar para tener una información agregada y de fácil reporting a niveles directivos superiores, para una interpretación ágil. No obstante, el CFO de la compañía estará interesado en tener mayor información de detalle sobre las previsiones de tesorería, para ayudarle en la gestión de la caja de la compañía. Por tanto, se puede producir una disociación de objetivos del CF, en uno general / toma de decisiones de negocio y en otro específico de la función financiera / gestión de la liquidez. Mi recomendación es que existan unas previsiones de CF detalladas, adicionales a las que se incluyan en las proyecciones financieras, si éstas no contienen el suficiente detalle, y este es el objetivo de este post. Uno puede trabajar unas proyecciones financieras muy detalladas que incluyan un CF completo, e incluir informes agregados que reportar a los niveles superiores de toma de decisiones.

Por último, las previsiones de pagos recogen  el detalle de los pagos en el muy corto plazo (habitualmente, semanas) que se derivan de las previsiones del CF proyectadas a un plazo más prolongado.

Vayamos a ello

1. Entender el negocio. Parece obvio, pero se debe salir del despacho para entender perfectamente el negocio y recoger la información de las diferentes partes de la cadena de valor de la compañía. Sin entender el modelo de negocio, el proceso productivo, el esquema de retribución de los comerciales, el sistema de logística de la compañía, etc… es imposible obtener una herramienta útil. Al contrario, será peligrosa cualquier conclusión obtenida de un CF mal nutrido de información.
2. Estados financieros. Hay que estimar los balances y cuentas de resultados, además del CF en sí mismo. Todas las partidas de balance y de cuenta de resultados deben tener un impacto en el CF tarde o temprano.
3. La partida doble es fantástica para generar CF válidos. Cualquier transacción debe tener un doble impacto. Por ejemplo, en relación con la corriente real de bienes y servicios, una venta con cobro aplazado (ingreso) generará una cuenta a cobrar a clientes (activo). En relación con la corriente financiera, el cobro de esa venta (activo – más tesorería) generará una reducción de las cuentas a cobrar (activo). Tras enfocar todas las transacciones bajo este prisma, el balance deberá estar cuadrado para poder dar el OK a nuestro CF. Si hay descuadres en el balance, es porque las previsiones contienen errores. Por tanto, la cifra de «Tesorería» que aparezca en el balance, debe estar vinculada a la cifra resultante del CF.
4. Período. Aunque más o menos ha quedado dicho, recalcaría que al menos contemplaría mayor detalle en los primeros meses de proyección, en función del tiempo que estime cada compañía que tardarán en materializarse las medidas para corregir posibles problemas de liquidez.
5. No olvidar la situación de partida en cuanto a cobros y pagos pendientes a la fecha de estimación del CF.
6. Fuentes de información. Hay fuentes internas: contabilidad, plan de inversiones, presupuestos, entrevistas con áreas funcionales, etc., y fuentes externas: FMI, OCDE, etc… Estas últimas permiten dar validez a estimaciones de tipos de cambio, de interés o inflación. Las fuentes internas dependerán del tamaño de la empresa y de la calidad de sus sistemas de información, así como la sensibilidad del resto de la organización respecto a la labor del área financiera. Yo sí creo que el CFO puede cambiar cosas.
7. Buena documentación. El CF debe estar perfectamente documentado, indicando siempre la fuente de información y pensando en términos de que cualquier persona que nos reemplace en su elaboración, pueda hacer el CF con relativa agilidad. Es interesante dejar un memorándum explicando el procedimiento empleado en la elaboración del CF. Algunas sugerencias adicionales:
   • Emplear colores distintos para celdas que incluyen hipótesis, cálculos, etc.
   • Emplear una pestaña para las principales hipótesis, de forma que se puedan hacer análisis de sensibilidad con relativa agilidad.
   • Documentar cada epígrafe en una pestaña diferente.
   • Fijar checks de control de cuadre de cifras.
   • No incluir datos manuales en las fórmulas, remitirlos siempre a una celda de hipótesis.
8. Dominar Excel. También es obvio, pero hay que sacarle partido al potencial de Excel para pensar, documentar, analizar la sensibilidad del CF ante cambios en las asunciones y para elaborar entregables.
9. No olvidar tratar adecuadamente los diferentes impuestos aplicables a la empresa (IRPF, IVA, IS, Seguridad Social, Otros…).
10. Revisar los resultados de la estimación una vez terminemos, e identificar los drivers de la evolución del CF, para emprender las medidas adecuadas, en su caso.
11. Realizar un seguimiento adecuado a los períodos proyectados para identificar desviaciones y corregir las previsiones, si fuera el caso.

VEP