Vaya por delante que hoy por hoy no soy inversor en Startups, al menos no de los que aportan capital, que son los más buscados por los emprendedores como fuente de financiación para el crecimiento. En este post solo quiero hacer el ejercicio teórico de ponerme en el papel de un inversor para destacar lo que yo quisiera que la Startup invertible perfecta tuviera para depositar mi confianza y mi dinero en ella.

1. Equipo

Es el más obvio, pero muchos emprendedores todavía opinan que una buena idea, en un buen mercado, con un buen plan financiero, puede ser suficiente para cerrar una ronda. Yo nunca invertiría en una Startup si no tuviera un buen equipo, cuyas características principales deberían ser las siguientes:

• Equilibrado. Aunque hay Startups exitosas, a priori no me atraen las Startups con un super CEO, un hombre/mujer orquesta, salvo contadísimas excepciones. Creo que el equipo perfecto debe estar compuesto por la Startupísima Trinidad: business, tech y marketing, en ese orden. Podría asumir que el perfil marketing estuviera externalizado un tiempo, pero el perfil business debería tener capacidad para emprender acciones de marketing y analizar métricas en un nivel suficiente como para orientar al externo que se encargue temporalmente de ese área tan crítica en una Startup. Pero el perfil business y tech son imprescindibles.
• Sintonizado. El equilibrio se refiere a perfiles profesionales. La sintonía se refiere a la conexión personal. Me gustan los equipos en los que sientes que faltan las cervezas mientras que se trabaja, porque el ambiente es como estar entre amigos, donde todos pueden opinar, todos son escuchados, todos son respetados y los egos relativos se han equilibrado y sentado las bases de la convivencia entre miembros. Todo el mundo sabe donde está y asume su papel y su importancia en la Startup. No por estar en la fundación de la Startup, todos los miembros deben tener el mismo porcentaje del capital. Cada uno tiene su importancia, y no siempre es fácil que quien tiene un papel menos crítico, asuma ese rol. Pero es así y todos deben saber a qué se juega.
• Comprometido. Nada de dedicaciones parciales, al menos aquellas que no se puedan justificar. Siempre es posible que algún miembro del equipo esté en transición de un trabajo por cuenta propia a un puesto 100% en la Startup, pero nunca ese puesto puede ser el del CEO y siempre tienen que quedar claros los plazos y condiciones de esa transición.

Además, un buen equipo de advisors que refuercen las capacidades de los emprendedores es muy interesante en determinados negocios.

2. Mercado

Me refiero a mercado en términos de SAM (Serviceable Available Market – Mercado Total Disponible), es decir, todos aquellos clientes que podrían adquirir mi servicio/producto bajo los requerimientos y atributos tecnológicos de mi servicio/producto.

También me gustaría ver en cuanto fuera posible el SOM (Serviceable Obtainable Market – Mercado Objetivo), que viene a ser qué cuota del SAM podremos captar conforme nuestra estrategia, la intensidad de competencia en el mercado y los recursos financieros con que cuente la Startup (aquí un clarísimo post de Javier Megías al respecto del SAM y del SOM, con referencias a un amigo y cliente común, Glassy.pro).

El análisis del tamaño del mercado es muy importante, tanto que ante aparentemente buenas ideas de negocio, han sido aparcadas por los emprendedores porque el tamaño del mercado en España era insuficiente para conseguir una Startup escalable. Seguramente sí sería suficiente para conseguir una Startup «lifestyle» que permitiese tener un sueldo majo con el que vivir tranquilo, lo cual es muy respetable desde la perspectiva del emprendedor, pero nada atractivo para un inversor, que es de lo que estamos hablando en este post.

El tamaño importa

3. Competencia

Es altamente improbable que no exista competencia o productos sustitutivos hoy en día. Por eso rechazaría invertir en una Startup que manifestase que no existe competencia o que van a ser los primeros. Ese discurso del emprendedor puede denotar o falta de profundidad de análisis o exceso de confianza, ambos aspectos muy negativos para un inversor.

La competencia tiende a ser algo positivo en los mercados en los que se está produciendo innovación, donde pueden haber grandes masas de clientes esperando una nueva forma de recibir un servicio que les aporte valor (aunque no lo sepan) y que estén dispuestos a romper lazos con los proveedores tradicionales para lanzarse a comprar a los nuevos players. En el sector de la telefonía móvil ha sucedido en los últimos años. A pesar de existir un puñado de grandes operadoras muy establecidas, otros pequeños players han aparecido jugando con otras reglas, ofreciendo un servicio diferencial a los clientes, y se han llevado una  parte de la cuota de mercado. Es un ejemplo de mercado con competencia muy intensa en el que una Startup tiene posibilidades de penetrar si ofrece una innovación en la forma de prestar el servicio que altere las reglas de funcionamiento del mercado.

Nunca digas que no hay competencia. Mientes, aunque no lo sepas

Además, la intensidad de la competencia puede hacer cambiar la perspectiva acerca del tamaño del mercado. Es decir, podemos situarnos en un mercado pequeño con SAM estimado de unos €30m al año (aparentemente muy poco atractivo, en mi opinión), pero donde la intensidad de la competencia todavía sea baja y por tanto haya oportunidades reales de crecer rápido y tomar una buena cuota de mercado.

4. Exit

Nunca entres en un sitio sin saber dónde está la salida

Esta frase de un cliente y amigo me viene como anillo al dedo para reflejar que, como inversor, tendría que tener muy clara la salida. Sería un inversor que buscaría rentabilizar su inversión mediante la venta de sus participaciones a un tercero. Esa venta puede hacerse de varias formas:

• Venta a un industrial estratégico. Esta opción de salida es la que más habitualmente se emplea  para plantear una estrategia de exit a los inversores. Por «industrial» me refiero a una compañía que opera en el sector o en sectores adyacentes de la Startup y que pueden tener sinergias con su producto. Por ejemplo, una Startup que desarrolla una red social profesional vertical para mayores de 45 años, puede pensar que su Startup podría ser interesante para LinkedIn, que sería el «industrial» de este ejemplo. El hecho de que haya players muy potentes en el sector, que además estén haciendo compras, puede reforzar la entrada en un mercado con SAM aparentemente poco atractivo. Sería una estrategia de posicionamiento en un nicho que podría ser atractivo comprar por parte del «gran operador» para reforzar su crecimiento.
• Venta a un fondo de capital riesgo. Habitualmente no se suele emplear esta opción de salida en la reflexión sobre la estrategia de exit, pero creo que es muy interesante analizarlo. Los grandes fondos de capital riesgo (private equity, no venture capital) que realicen operaciones de buyout (compra de empresas, dinero al bolsillo de los socios) en lugar de operaciones de capital desarrollo y expansión (ampliación de capital, dinero al bolsillo de la empresa), vienen participando en negocios tradicionales, pero es cuestión de tiempo, a medida que la base del tejido empresarial español se está modificando con Startups tecnológicas, que los buyouts se empiecen a ver con las Startups de hoy. Como ejemplo, la compra del 51% de TiendAnimal en octubre de 2014 por parte de Miura Private Equity. Si analizamos las otras inversiones del portfolio de Miura vemos: compañías de distribución de alimentación a HORECA, de fabricación de productos de seguridad, de gestión de créditos, de tramitación y gestión de documentos… es decir, negocios tradicionales. Hay que estar muy atentos a estas operaciones a partir de ahora y comenzar a planificar las estrategias de exit de las Startups considerando las estrategias de inversión de los fondos de private equity.
• Salida a Bolsa. Casi nadie plantea esta opción, porque es la más lejana en el tiempo para una Startup recién nacida. No obstante, es una opción. Si el Mercado Alternativo Bursátil llegase a funcionar, podría ser una opción más que interesante, pero todavía no acaba de arrancar y casos como los de Gowex o Carbures no ayudan a mejorar su imagen ante potenciales inversores.

Planifica la salida y hazlo de forma razonable

5. Idea

El orden de los factores sí altera el producto. La idea es una magnífica entrada para un pitch, será lo que captará la atención del inversor inicialmente, pero su posible fuerza se desinflará si los aspectos comentados anteriormente no son muy potentes. Y mira que todas las grandes Startups comienzan por la idea, pero hay que decir alto y claro que las ideas están sobrevaloradas:

• Seguramente alguien ya ha pensado en ello.
• Con un 90% de probabilidades se pivotará la idea desde su «parto», porque ningún plan soporta el contacto con el cliente.
• Porque un equipo equilibrado, sintonizado y comprometido, podrá ejecutar cualquier idea que se ponga en sus manos. Una buena idea sin un equipo así, tiene una alta probabilidad de fracaso.

Obviamente, si la Startup está facturando y ya ha pivotado algunas veces y ha validado el modelo de negocio, la idea tiene mucha más fuerza, pero siempre como gancho, nunca como «cemento» que asiente la relación inversor-emprendedor.

Sin equipo, mercado ni exit, no hay inversión posible, a pesar de que la idea sea fantástica

6. Pacto de socios

En principio trataría de no ser agresivo con el pacto de socios ya establecido, sobretodo si ya hay inversores privados que puedan tener unos intereses similares a los míos como inversor. Si el pacto de socios es el que regula la relación entre el equipo fundador, seguramente falten cláusulas de protección del inversor privado que habría que incluir para facilitar la salida o para regular el compromiso de los fundadores.

7. Proceso

A mi personalmente me gusta entender cuál ha sido el proceso llevado a cabo por los emprendedores para desarrollar su idea de negocio. Me refiero a cómo han ido validando las hipótesis del negocio, qué pivotes o iteraciones han llevado a cabo, cómo se ha construido el equipo, qué ayudas han tenido (aceleradoras, incubadoras, advisors), cuánta financiación han obtenido, cuánto dinero han aportado los propios fundadores. Entender estos procesos te da mucha información sobre la fuerza de los cimientos de la Startup. En el caso de en cuánto se han «mojado» los emprendedores, lo aceptaría en su versión de  sueldo no cobrado o capital aportado. Para mí es prácticamente lo mismo.

8. Valoración

En este post hablé sobre la valoración de Startups en fases tempranas, me remito a él. Creo que todo lo que quede en esas horquillas es aceptable, siempre poniéndolo en contraste con la oportunidad que suponga participar en esa Startup. Creo que también es bueno que un inversor entienda cuál es el road map de rondas de financiación y las valoraciones estimadas de cada ronda (véase Cap Table), para entender cuál será el comportamiento de su participación en términos de incremento de valor. Esto ayudará al inversor a saber si la valoración de su entrada es adecuada o está alta en relación a las siguientes rondas, en cuyo caso habría que permitir alguna cláusula antidilución en el pacto de socios.

9. Impacto social

Me gustan los proyectos que buscan tener impacto social. Esto es un criterio muy personal, no tiene por qué ser generalizado. Me gustan los emprendedores que tienen entre sus stakeholders a la comunidad, y que piensan su negocio considerándola como receptora de valor (a la comunidad). Hay diversas formas de hacerlo, desde crear un modelo de negocio orientado directamente a tener impacto social, hasta destinar una parte de los beneficios a causas con impacto social, pasando por contratar a personas con riesgo de exclusión social (parados de larga duración, personas discapacitadas, jóvenes desempleados, etc.). Considero que el impacto social es algo que irá asociado a las grandes marcas en los próximos años, de forma que será un valor diferencial que determinará las decisiones de compra de los clientes que vienen.

10. Due Diligence

Seguramente será defecto profesional por mi pasado como auditor y asesor de M&A, pero considero que en una inversión en una Startup también hay que hacer una mínima due diligence sobre aspectos legales y fiscales, propiedad intelectual, situación laboral y contratos (partners clave, clientes, proveedores clave, etc.) que permita al inversor identificar, en su caso, posibles riesgos adicionales al propio desarrollo del negocio.

En fin, estos son mis tips, ¿qué opinas?

VEP