Una Startup NO es una empresa

No me he equivocado en el título del post.

Cuando uno se sumerge en la principal literatura sobre management en Startups de los últimos años, recibe insistentemente el mensaje de que una Startup no es una empresa, porque los objetivos y los riesgos que afrontan empresas y Startups son distintos, de manera que la gestión tiene que ser distinta. La metodología Customer Development se asienta en gran medida sobre esa base.

La diferencia fundamental es que una empresa es una organización permanente diseñada para ejecutar un modelo de negocio repetible y escalable, mientras que una Startup es una organización temporal que busca un modelo de negocio repetible y escalable.

Desde el momento en que una empresa conoce quiénes son sus clientes y el mercado está bien definido, es “más sencillo” lanzar un nuevo producto o servicio (empleo la expresión “más sencillo” en el sentido de que “existe más información”). Desde este punto de vista, que comparto completamente, una Startup debe lanzarse desde el conocimiento y aprendizaje del cliente y del mercado para definir adecuadamente el producto, para convertir unas hipótesis en hechos demostrados que validen el modelo de negocio.

Bien, hasta aquí estamos de acuerdo en que una Startup debe gestionarse de forma distinta a una empresa consolidada. Ello tiene implicaciones a nivel de procesos, de organización, pero, sobretodo, de negocio.

Una Startup tiene una duración temporal mientras desarrolla un modelo de negocio repetible y escalable

Una Startup SÍ es una empresa

Más allá de los aspectos de negocio y del enfoque de desarrollo de producto, en todas las Startups y en todas las empresas debemos considerar los siguientes aspectos:

  • Aspectos mercantilesLa Startup tiene una forma societaria específica, generalmente una Sociedad de Responsabilidad Limitada. Existirán, por tanto, socios, que deben regular la relación que mantienen dentro de la empresa. Si piensas que por ser un grupo de colegas que se une en un proyecto de negocio, vuestra amistad estará por encima de las situaciones que se os darán como socios, estás cometiendo uno de los errores más graves en tu vida.
  • Aspectos legales, contables y fiscales. Como sociedad, la Startup tendrá obligaciones legales, contables y fiscales, especialmente cambiantes en estos inciertos (y por ello aciagos) momentos. Hay que estar tremendamente actualizado, cumplir las obligaciones, esquivar las piedras en el camino que nos van poniendo nuestros gobernantes, si es posible, y aprovechar las ventajas que la legislación permita.
  • Objetivos financierosEn la medida en que se hayan levantado rondas de financiación, parte del capital estará en manos de socios con perfil eminentemente financiero. Es evidente que los principales motivos de entrada de los inversores son el equipo, el mercado y el producto/servicio, pero no olvidemos que su objetivo final es obtener una rentabilidad, y cada uno la exigirá de forma coherente con su perfil de inversor: pactos de salidas, dividendos preferentes, rentabilidades mínimas, etc…
  • Relación con inversoresAdemás, los socios de perfil financiero exigirán una determinada rutina de reporting y usarán un determinado lenguaje, de forma que los fundadores de una Startup deben disponer de las herramientas necesarias para dominar y conocer dicho lenguaje.
  • CajaEl “motor” de una Startup que busca el modelo de negocio escalable y repetible es su equipo. La “gasolina” es un mix de varios elementos, entre los que la caja tiene un peso muy significativo. La motivación, la relación entre los miembros, la proyección profesional, etc. sin duda que también forman parte de esa “gasolina”, pero un modelo de negocio sin caja no es sostenible en el medio y largo plazo.
  • Sostenibilidad financieraY, consecuentemente, un modelo de negocio que no tenga como objetivo ser sostenible desde el punto de vista financiero, carecerá de sentido, desde mi humilde punto de vista, incluso aquellos modelos de negocio que se desarrollen específicamente para tener un impacto social. La sostenibilidad financiera de un modelo de negocio no implica ganarle un 20% o más a las ventas, o vender el proyecto por 10 ó 15 veces lo que los inversores pusieron en él. O al menos no solamente se refiere a esos casos. La sostenibilidad financiera depende de los objetivos de los socios fundadores, pero como mínimo, debe permitir que los costes y necesidades de inversión de un negocio se puedan  cubrir con las fuentes de financiación estables que dicho negocio sea capaz de generar (propias o ingresos, recursos ajenos y fondos propios).
  • Métricas. El objetivo de todo fundador de un nuevo negocio (Startup) no es otro que conseguir ese modelo de negocio repetible y escalable. En el momento en que se logre ese modelo, el objetivo será ejecutarlo para crecer y generar valor para los accionistas, los empleados, los clientes, etc. Es decir, llega un momento en que se deja de buscar (al menos se “rebaja” el ritmo de búsqueda, nunca se debe dejar de innovar) para empezar a  ejecutar; si se me permite la licencia, se podría decir que se deja de ser Startup y se pasa al status de empresa. Ello tiene implicaciones a nivel organizacional y de management. Las métricas que los socios y gestores analizarán irán cambiando. Si hemos conseguido levantar rondas de financiación, esas métricas tendrán un componente financiero cada vez más significativo, conjuntamente con las métricas de negocio a las que se dedicará una mayor atención en la fase de desarrollo del modelo de negocio.

Todos estos aspectos se dan en toda Startup, con independencia de lo que las hace “No Empresas”. Por ello, no somos pocos los que tenemos interiorizado que una Startup no solo debe dotarse de los componentes “tech”, “marketing” y “management” del negocio, absolutamente imprescindibles, sino que debe contar con las piezas clave necesarias para hacer frente a todos estos puntos que hacen que una Startup Sí sea una empresa.

Si no, corre el riesgo de sentar unas  bases muy débiles de la empresa que ejecutará el modelo de negocio.

VEP