La primera respuesta casi evidente a esta pregunta es que NO. Nadie en su sano juicio pensará que se pueden tomar las decisiones sin considerar el impacto que tienen en la tesorería. No obstante, seguro que hay algunas opiniones que se decantarán por el “SÍ” aunque con algunos “PEROS”. Yo soy de estos últimos: “SÍ”, se puede. Mi “pero” es que “NO SE DEBE”.

Soy un firme convencido de que las previsiones de tesorería en concreto, y los planes de negocio en general, sirven para apoyarnos en la toma de decisiones del día a día (entre otras cosas). Hay tres momentos del tiempo en relación con la toma de la decisión:

  1. Previsión – Antes de tomar la decisión. De hecho, puede que ni sepamos que la vamos a tener que tomar (por ejemplo, una decisión de bajar los precios de nuestro producto/servicio, o una decisión de negociar con un proveedor una disminución en los costes de determinado coste directo asociado a nuestro producto/servicio o un cambio en la forma de pago).
  2. Análisis – Cuando vamos a tomarla. Necesito información correcta para tomar la decisión ágilmente y minimizando los riesgos de error.
  3. Reflexión – Después de haberla tomado. Momento de examen de conciencia.

Vamos allá.

Previsión

En el momento de preparar las previsiones sobre eventos que sucederán en un futuro próximo o poco lejano (no nos vayamos a más de 3 ó 4 años), hemos de hacer una profunda reflexión sobre todos los gastos e ingresos que razonablemente vamos a tener, y todos los pagos y cobros que los primeros van a generar. Me refiero a su importe, si incluyen impuestos o no, cuándo los tenemos que pagar (gastos) o cobrar (ingresos) e incluso cuándo los tenemos que recibir (gastos) o entregar (ingresos).

En esa fase, tenemos que identificar aquellos conceptos que van a ser determinantes en nuestro modelo de negocio, para trabajarlos con el máximo detalle posible en el momento de hacer las previsiones. Por ejemplo, una empresa que fabrica algo tangible deberá dedicar mucha atención a los costes de producción, diseño de prototipos, gestión de producción, analizar entre hacer un outsourcing o producir con medios propios, etc. Una empresa que desarrolla un modelo de negocio web o móvil, deberá prestar mucha atención al equipo de desarrolladores (de nuevo, outsourced versus interno). En cualquier modelo, los costes de adquisición de clientes serán una variable crítica también.

Lo anterior se refiere a los costes, pero también tenemos que trabajar mucho el lado de los ingresos. No hay que olvidar variables “menos económicas” como el nivel de clientes o usuarios, aunque también debemos profundizar en el modelo de ingresos que proponemos (pagar por uso, suscripción, publicidad, cobro por producto vendido, marketplace, cobro por descarga, etc.) y la forma de cobro.

Nuestro modelo de ingresos vendrá determinado por el mix de dos factores: el feedback de nuestros clientes en la fase de desarrollo de cliente y lo que tenga sentido desde un punto de vista financiero. Es decir, podemos obtener de nuestros clientes la idea de que nuestro servicio funcionaría bien mediante un modelo de pago por uso, pero las cifras decirnos que el modelo de pago por uso requiere un pulmón financiero muy grande hasta alcanzar un volumen significativo de usuarios, y ello ya condicionaría los siguientes pasos a dar en el desarrollo del modelo de negocio.

Es muy importante no trabajar con datos fijos, sino con datos variables, para poder evaluar el impacto de desviaciones en los costes, la sensibilidad del modelo. Esto es especialmente importante cuando estamos analizando los datos recibidos de testar el producto para decidir cómo pivotar.

En definitiva, hasta aquí tenemos que montar nuestra estructura de previsiones de negocio y, por tanto, también de tesorería. Esto se hace desde que el negocio es idea. Vamos a “montar una empresa” y una empresa se “monta” para satisfacer los objetivos de unos stakeholders, algunos de los cuales buscan rentabilidad en el tiempo (socios, inversores y financiadores). Por tanto, hay que mirar bien que una idea sea sostenible en términos de rentabilidad desde el principio.

Análisis

Una vez construidas las previsiones, a medida que vamos trabajando en nuestra empresa, van surgiendo decisiones que hay que tomar, y que necesariamente hay que contrastar contra las previsiones iniciales:

  • Revisión de hipótesis. Puede suceder que me quedara corto en la previsión de un gasto, y que el proveedor me exija más precio, o que me pida una forma de pago más agresiva para mí, porque mi empresa es joven, hay poco track récord y no puede financiarnos con un aplazamiento del pago. Esto me obliga a revisar mis hipótesis de gastos y de pagos. Tener unas previsiones financieras bien estructuradas me permitirá saber rápidamente hasta dónde puedo llegar con el proveedor para aceptar las nuevas condiciones, y ayudarme a enfocar la negociación.
  • Nuevas hipótesis. Puede que con el modelo ya en marcha deba decidir un pivote importante, como el modelo de ingresos. O puede que me surja un coste que no tenía previsto. Mi manera de cómo enfocar esta “nueva hipótesis” o “evento extraordinario” es confrontarla con mis previsiones financieras, y saber qué impacto tendrán en la caja. Si ese coste es necesario, habrá que llevarlo a cabo, pero si me quita un mes de caja, tengo que saberlo para adecuar mis próximos pasos en la gestión de la liquidez. Si ese coste no es crítico, habrá que buscar en qué momento me genera la menor tensión de tesorería. El plan financiero en ere momento es el Pepito Grillo de turno que nos dice lo que no queremos oír. Pero eso no significa que tengamos razón. 

Reflexión

Esta parte debe ser el subproducto de la anterior. Cuando hemos revisado una hipótesis o incorporado una nueva, hay que reflexionar por qué nos ha pasado. No es necesario que haya un problema de base, pero debemos analizar los factores que han provocado ese cambio en las previsiones iniciales para reducir la probabilidad de que vuelva a suceder, aunque ello será casi imposible.

los planes están para incumplirlos, pero son necesarios para saber por qué los incumplimos y cuál es el coste de hacerlo

Por tanto, me reafirmo en que se puede tomar una decisión de espaldas a la caja, pero conviene no hacerlo, y para ello, cuando lleguemos a la fase de toma de decisiones, tenemos que estar preparados y tener una buena información para ser ágiles en las decisiones que haya que tomar. ¿Cuándo empieza la fase de toma de decisiones? Inmediatamente después de tener una idea que nos gusta, porque justo en ese momento tomaremos la primera decisión: seguir adelante o descartarla.

Escucha a Pepito Grillo.

VEP