En mi experiencia con Startups, especialmente con las que aplican Lean, soy consciente de que la validación del modelo de negocio de forma ágil es el principal objetivo. Tan consciente que no dejo de recomendarlo a aquellas Startups que inician su andadura sin aplicar dicha metodología.

Cara que se te puede quedar al hacer los números gordos de tu modelo de negocio.

Cara que se te puede quedar al hacer los números gordos de tu modelo de negocio.

No obstante, el Lean Startup no debe apartar del camino de los emprendedores determinados aspectos, como la determinación del tamaño del mercado (si no hay mercado, no hay negocio – si hablamos de Startup escalables -), y la realización de un primer plan financiero.

Tamaño de mercado, validación del modelo de negocio y primer plan financiero son los ingredientes iniciales de una Startup, junto con el equipo.

Características clave del primer plan financiero

Cuando construyamos nuestro primer plan financiero debemos contemplar determinados objetivos en su realización:

  1. Global. No persigamos tener un plan detallado y completo, básicamente porque nos queda por delante todo el proceso de validación del modelo y la probabilidad de pivotar es muy elevada. Tengamos unos “números gordos” que, si tienen  buena pinta y están bien construidos, incluso podamos empezar a compartir con los primeros inversores (FFF), con lo que, además, generaremos un plus de confianza y seriedad.
  2. Coherencia respecto al tamaño del mercado. Antes de avanzar mucho en la construcción del modelo, debemos haber validado el mercado potencial para nuestro producto/servicio. Cuando definamos en el primer plan financiero las unidades de producto o servicio que prevemos vender, dichas ventas deberán ser consistentes con el tamaño del mercado. Por ejemplo, a priori no tendría sentido alguno que planteáramos alcanzar el 40% de la cuota de mercado el primer o segundo año de vida de nuestra Startup. Si ese volumen de ventas es lo que hace rentable la Startup, quizá debamos revisar si estamos partiendo con exceso de capacidad.
  3. Consistente con la capacidad de la Startup. En este sentido, y más centrado en Startups con producto físico, si estimamos vender 10 unidades al mes de nuestro producto para alcanzar el punto muerto en 18 meses (por ejemplo), pero no contamos más que con 2 personas en el equipo que serían capaces de vender 2 unidades al mes durante dicho período, es obvio que o metemos 3 personas más en el equipo (más costes, retraso del punto de equilibrio) o exigimos más presión al equipo de ventas (para que vendan 2,5 veces más al mes), o planteamos el primer pivote.
  4. Rentabilidad. Debemos ser capaces de reflejar en los primeros números gordos el tiempo que tardaríamos en alcanzar los principales hitos de rentabilidad: cubrir costes (punto de equilibrio) y beneficio normalizado.

Una pequeña historia

Hace poco hacía este ejercicio con un cliente, una joven Startup con un producto físico de venta a través de canales online. Nos tomó apenas un par de horas (con soltura con la hoja de cálculo y con las ideas claras) y sacamos importantes conclusiones.

Fundamentalmente observamos que con los recursos humanos con que podía contar la compañía en los primeros 12 meses, no podía más que cubrir el 60% de la producción de las unidades que preveíamos vender para que el modelo alcanzara el punto de equilibrio al final del año.

Como las unidades vendidas eran razonables y fácilmente alcanzables, desviamos el análisis hacia los costes:

  • Sería necesario contratar a más equipo para poder cubrir el restante 40% de producción, y aún con eso no habría capacidad de crecimiento. Además, nos planteamos si el tiempo de producción de cada unidad podía ser ajustado a la baja, de qué forma podríamos alcanzar economías de escala, y si en lugar de contratar equipo deberíamos contar con freelance para atender puntas de producción, dado que existía cierta estacionalidad en la curva de ventas y quizá no tenía sentido contratar equipo a tiempo completo para atender picos de demanda de 1 ó 2 meses.
  • Por otro lado, ello hacía que el modelo no fuera rentable, a menos que se recortaran otros costes, por ejemplo, el sueldo de los fundadores, que se rebajó al 50% del objetivo (por otro lado, para nada exagerado). Esto no es una solución de continuidad, puede facilitar el arranque, pero nuestro modelo debe tener una capacidad de crecimiento tal que permita regularizar esa situación lo antes posible. Lo contrario, es engañarnos a nosotros mismos.

El catálogo de esta Startup incluye productos de mayor elaboración, casi artesanal, y otros más mainstream y con menor nivel de adaptación al cliente. Los primeros tienen unos costes muy elevados, por encima de mercado, si bien aportan un valor añadido importante (aunque hay que validar que el cliente realmente considere que merece la pena pagar por ese mayor valor). Los segundos son más similares a lo que otras alternativas ofrecen actualmente, pero mantienen cierto “ADN” particular de nuestra Startup, y tienen un precio similar al mercado. Estamos evaluando alterar el mix de ventas hacia los productos de menor componente artesanal, y analizar dicho escenario, una vez sepamos si podemos variabilizar parte de los costes de producción mediante la citada contratación de freelance versus equipo contratado en plantilla, al que le tenemos que pagar todos los meses, incluyendo la subactividad que podría darse si no se cumpliese el plan de ventas.

Además, la elaboración de este primer plan financiero nos permitió encajar el desarrollo del modelo con los planes de financiación de la Startup que, en los próximos meses, no contemplan ronda alguna, y por tanto, solo contaría con recursos de los emprendedores. Ello ha dado realidad al planning de trabajo de los próximos meses, lo que nos ha permitido plantear una aceleración todavía mayor del trabajo a realizar, para condensarlo en el 50% del tiempo previsto.

Antes del veranos se cumplió la fase de descubrimiento de cliente y con las hipótesis validadas, ahora tenemos más elementos de juicio para optimizar la hoja de ruta de la Startup.

Conclusión

En cuanto podáis (tiempo, recursos, capacidades) dedicad el tiempo necesario a lanzar vuestro primer plan financiero que tenga capacidad de pivotar para alcanzar unas primeras conclusiones sobre el negocio que estáis desarrollando. Es un input más en la validación del modelo: rentabilidad, coherencia con el mercado y consistencia con las capacidades de la Startup.

Cualquier cuestión al respecto, no dudéis en compartirla.

VEP