Por cortesía de http://www.leanstart.es

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La primera reunión de trabajo con Startups para desarrollar el plan financiero del modelo de negocio siempre versa sobre el modelo de generación de ingresos, porque es la parte diferencial de todas las empresas.

Para tener ingresos, las empresas deben tener clientes, así que para entender el modelo de ingresos hay que entender de qué manera se captan los clientes.

Esto implica identificar la ruta que siguen los clientes desde que ni tan solo saben que lo van a ser, hasta que generan ingresos para la Startup.

Y la forma más clara de seguir esta ruta es el embudo de conversión que definen las métricas piratas.

Las métricas piratas fueron acuñadas de esta manera por Dave McClure, uno de los fundadores de 500 Startups, una de las principales aceleradoras de Startups de USA. Se definen así porque las iniciales en inglés de los 5 bloques del embudo son AARRR (Acquisition, Activation, Retention, Referral, Revenue), como el supuesto berrido de un pirata. Aquí una presentación del propio Dave McClure.

¿Por qué empleo las métricas piratas?

La respuesta es doble.

Por un lado, las métricas piratas y el embudo de conversión son un sistema de análisis cuantitativo de un modelo de negocio que está comúnmente aceptado por la mayor parte de las Startups (o al menos su uso está bastante extendido). Ello me permite emplear un lenguaje común al del emprendedor. Es como si me voy a vivir a Finlandia: aprender finlandés facilitará la comunicación con los oriundos; conseguiría el mismo efecto si los oriundos aprendieran español, pero es algo más complicado de lograr (quizá no si eres el propio Dave McClure…, y habría que verlo).

Por otro lado, estos bloques del embudo también implican costes de ir llevando al cliente potencial a cerrar una venta, a repetir venta y a referir a otros clientes. Vincula, por tanto, el modelo de generación de ingresos con una de las partes más importantes de la estructura de costes de cualquier Startup: la inversión en captación de clientes o coste de adquisición de clientes (CAC). De hecho, es muy habitual evaluar el potencial de crecimiento de una Startup en una ronda de inversión atendiendo a lo que se ha conseguido hasta esa ronda con menor inversión en captación de clientes. En una simplificación que hago aquí, se extrapolan los resultados para inversiones mayores.

Aspectos a considerar si empleas las métricas piratas en la elaboración del plan financiero

[symple_highlight color=”blue”]Adquisición[/symple_highlight]

El primer paso consiste en identificar los canales de adquisición de clientes/usuarios/beneficiarios y qué costes tienen asociados, es decir, hay que saber cómo te encuentran los clientes:

  • Los costes de un evento físico serán las entradas (si el evento es organizado por un tercero), los costes de alquiler del espacio físico, personal, servicios de apoyo, catering, viajes, alojamiento, etc.  Estos eventos suelen realizarse para promocionar el producto, pero deben analizarse como mecanismo de captación. Hay que entender cuántos clientes hemos adquirido a través de un evento físico.
  • Los costes de acciones offline generalmente incluyen una parte importante de gastos de personal. Horas de gente dedicada a reunirse con potenciales clientes para cerrar ventas. Estas acciones son muy importantes en las primeras fases de desarrollo de modelos de dos lados donde uno de los lados (proveedor) presta un servicio a otro de los lados (cliente final) y la Startup provee la plataforma.
  • Los costes de una acción online será el pago por un click que lleve al cliente/usuario/beneficiario a mi página web o a la tienda de aplicaciones donde podría descargar mi app.

En cada canal, identificaremos cuáles son los costes unitarios de adquirir un nuevo cliente/usuario/beneficiario (a partir de ahora diré solamente “clientes” para abreviar). Convendría analizar los resultados de las campañas sobre una base semanal para analizar las tendencias y saber si un canal es bueno o no. Pero lo más importante es trabajar sobre datos reales en la medida de lo posible, y rebajar el grado de uso de hipótesis. De todas formas, si hay que plantear una hipótesis antes de haber hecho ninguna campaña, pensar en un coste de adquisición máximo de 1,5€ por cliente debería ser razonable, para acciones online. Ojo, me refiero a conseguir que un cliente me encuentre; que haga algo más en mi plataforma será otra cuestión (seguir leyendo).

Tened en cuenta que en modelos de dos lados, tengo que conseguir captar a miembros de los dos lados, y cada uno podría tener canales distintos y, por tanto, costes diferentes.

[symple_highlight color=”blue”]Activación[/symple_highlight]

En esta fase no me suelo detener a entender qué acción considera el equipo de la Startup que debe llevar a cabo un cliente adquirido para considerar su activación. Suelen ser acciones de tiempo de estancia en la plataforma, número de páginas vistas, rellenado de algún formulario, descarga de algún documento o de la propia app, alta de cuenta, etc…

En cualquier caso, es tan sencillo como emplear las conversiones de clientes adquiridos a activados, o estimarlas. Esta estimación es difícil de generalizar, dependerá de cada negocio y siempre de aquello que el cliente encuentre cuando llegue a la plataforma. Es decir, no depende de acciones de marketing, sino de desarrollo de producto y experiencia de usuario y, en general del grado relativo de fricción que un cliente viva cuando nos encuentre.

En las fases de validación del modelo de negocio, es más importante entender por qué se activan los clientes y reforzar acciones para mejorar la activación, que centrarse en adquirir clientes. Preferimos explotar las opciones de conseguir activar al que nos llega, que conseguir que nos lleguen muchos sin prestar atención a cómo se activan. En una situación en la que hay que correr, es preferible activación que adquisición (pero no solo… seguir leyendo).

[symple_highlight color=”blue”]Retención[/symple_highlight]

¿Vuelven los usuarios? Aquí me centro en dos aspectos:

  • Baja de clientes. En este caso suelo centrarme en el churn rate, es decir, la tasa de rebote de los clientes, sobre el MAU (Monthly Active Users) del mes anterior o la métrica de usuarios activos de referencia del modelo de negocio. Puede que en este bloque de las métricas piratas me esté saliendo del guión, pero parece más interesante desde un punto de vista financiero ver este cajón no tanto como “cuántas veces vuelven” sino “cuántos no vuelven”. Es una forma distinta de ver lo mismo.
  • Recurrencia. Muchos emplean el modelo de cohortes para estimar la recurrencia (aquí un muy buen post al respecto de François Derbaix), pero creo que hay que emplearlo con prudencia cuando no tenemos un histórico suficiente. La recurrencia es fundamental para estimar el Lifetime Value del cliente medio (LTV).

Volviendo a lo que decía en el bloque de activación, en las fases iniciales de validación del modelo hay que centrarse también en la retención además de en la activación. Si conseguimos que un cliente adquirido se active y además vuelva, es que estamos ofreciendo algo de interés, y estaremos más cerca de poder monetizarlo.

[symple_highlight color=”blue”]Ingresos[/symple_highlight]

Esta parte depende absolutamente de cada modelo de negocio, y es en la que mayor creatividad se puede emplear aprovechando el plan financiero. Lo que hay que tener en cuenta aquí es lo siguiente:

  • Conversiones. Es una de las estimaciones más importantes. Pensar en fases iniciales en conversiones por encima del 0,5%-1% sobre los usuarios adquiridos seguramente será poco realista. Mucho ojo en seguir semanalmente las métricas para entender cómo funcionan las conversiones. A largo plazo podemos irnos a conversiones mayores, pero seguramente no por encima del 2% en la mayoría de casos, y del 5% en algunos casos.
  • Pricing. Es muy complicado fijar el precio de un producto o servicio. Nos podemos basar en el coste de producción (difícil aplicarlo en servicios online sin proceso de fabricación), en la competencia (lo más razonable) o en modelos similares en otros sectores. Algún día dedicaré un post para el pricing, pero sobra decir que disponer de un plan financiero sólido nos debe ayudar a probar diferentes hipótesis de pricing para elegir la que mayor valor cree para la empresa.
  • Upgrading. En modelos de negocio con diferentes planes de precios hay que contemplar la posibilidad de que los clientes hagan un upgrade del plan de precios. Igualmente, en el caso de hardware, hay que considerar que periódicamente se lancen nuevas versiones del producto que serán adquiridas posiblemente por clientes que ya poseían una versión anterior. Esto es muy difícil de estimar, pero se puede encontrar información genérica en la red.
  • Upselling. ¿Podemos vender otros productos o servicios a los clientes? Esto dependerá de cada modelo de negocio.
  • Lifetime Value. Pues eso. Os dejo un vínculo a un post sobre este tema.

[symple_highlight color=”blue”]Referencia[/symple_highlight]

¿Nos recomiendan nuestros clientes a otros? Hay que entender de qué manera podemos motivar dichas recomendaciones o si dicho referral se produce de forma orgánica. Si el referral es incentivado, seguramente tendrá un coste y habrá que tenerlo en consideración en la elaboración del plan financiero.

Conclusiones

En general, el análisis es muy ad hoc para cada caso, es muy complejo generalizar, pero hay pautas comunes de análisis que creo haber condensado en el post. Cualquier consulta o necesidad de ampliar información, no dudéis en comentarlo.

 

VEP